Category Archives: talentmanagement

Is investeren in medewerkers zinvol?

Loont investeren in ontwikkeling?

Ondernemers vragen zich vaak af of het investeren in hun medewerkers wel loont. Wie kent het niet: je investeert in een goede opleiding van een medewerker: geld & tijd steek je erin. Niet alleen tijd van de medewerker, maar ook van de leidinggevende. Alles met als doel de medewerker te ontwikkelen en klaar te stomen voor een nieuwe functie of nieuw takenpakket binnen de organisatie.

De opleiding is afgerond, en dan zegt de medewerker op eens

” Ik vertrek, ik heb elders een nieuwe uitdaging gevonden”.

De conclusie luidt van de ondernemer luidt dan al snel ” investeren in ontwikkeling loont niet” .

Voordelen van investeren in ontwikkeling

Deze conclusie is onjuist. De voordelen van investeren in ontwikkeling zijn duidelijk:

Je krijgt de betere medewerkers, want betere medewerkers willen graag werken bij een organisatie die hen helpt zich te ontwikkelen
Investeren in personele ontwikkeling vergroot de kans op organisatie ontwikkeling
de organisatie als geheel wordt wendbaarder in deze dynamische en onzekere tijden.

Houdt dit nu in dat iedere medewerker die erom vraagt nu maar een opleiding, coach of mentor aangeboden moet krijgen? NEE, beslist niet.

Wanneer is investeren in ontwikkeling zinvol?

Investeren in ontwikkeling is zinvol als zowel de organisatie als de medewerker er beter van wordt. Investeren in ontwikkelingen die noch op de korte noch op de lange termijn bijdragen aan het bereiken van de organisatiedoelen is geld weggooien.

Alle partijen moeten er beter van worden.

Hoe zorg je voor een goede investering in ontwikkeling van je medewerkers?

Hierbij zijn de vijf principes van Capelli (2008) een goed handvat.

Vijf principes

Maak een make or buy beslissing:

Niet al het talent moet je zelf willen ontwikkelen. Soms kost een ontwikkeling te veel geld en/of tijd. Besluit dan het benodigde talent te kopen.

Hou rekening met onzekerheid:

Leidt niet precies het juiste aantal mensen op in een lang programma, maar leidt meer mensen op in een korter programma. Zo hou je rekening met verloop, nieuwe kansen die de organisatie zou kunnen gaan pakken en veranderende marktomstandigheden.

Verbeter de ROI bij de ontwikkeling van medewerkers:

Laat medewerkers meebetalen aan hun opleiding, en/of onderhoud goede relaties met voormalige medewerkers in de hoop dat ze weer terug komen.

Zorg voor goede balans tussen organisatiebelang en medewerker belang.

Sluit aan bij de interesses van de medewerkers, maar verlies het organisatiebelang niet uit het oog. Op die manier is de kans het grootst dat de medewerker blijft, en de investering in ontwikkeling rendeert.

Monitor de ontwikkeling van de medewerker

Monitor je investering door een goed ontwikkelinspanningscontract. Deze bestaat uit: de te ontwikkelen talenten; de criteria voor gedragingen die daarbij een rol spelen, en de indicatoren waarop gelet gaat worden bij het resultaatgericht vaststellen van de mate van ontwikkeling (Tillema, in Kessel & Poell, 2011, p 445).

Literatuur:

Cappeli, P. (2008) Talent management for the Twenty-first century, in: Harvard Business Review,

Tillema, H. Assessment: inzicht in functioneren, in: Kessel & Poell (2011), Handboek Human Resource Development, Bohn Stafleu van Loghum

Talentmanagement: in vijf vragen een beeld van talentmanagement in jouw organisatie

Talentmanagement kun je als ondernemer of manager bewust of onbewust toepassen. Met het beantwoorden van deze vijf vragen krijg je een goed beeld van de aanwezigheid van (bewust of onbewust) talentmanagement in jouw organisatie.

Door de antwoorden op deze vraag te bespreken in het Management Team (MT) leg je een goede basis voor bewust talentmanagement.

Vraag 1: Hoe worden mensen ontwikkeld als ze eenmaal geïdentificeerd zijn als talent?

Komen ze in een gestandaardiseerd traject, zogenaamde management development trajecten, of zijn er vele wijzen waarop talent de ruimte krijgt zichzelf te ontwikkelen?

Vraag 2: Welke ontwikkelmogelijkheden biedt de organisatie?

Ontwikkelmogelijkheden zijn bijvoorbeeld: overplaatsing, promotie, projecten, coaching, mentoring, opleidingsmogelijkheden (zoals MBA, andere managementkwalificaties, Online Learning), mentor zijn, vrijwilligerswerk

Vraag 3: Hoeveel steun en support biedt de organisatie?

Wordt de medewerker in het diepe gegooid en is het zwemmen of verzuipen, of worden ze plat geknuffeld met coaches, mentoren en extra ondersteuningsmogelijkheden?

vraag 4: Wie en wat heeft de meeste invloed op een individuele carrière?

Besluit de organisatie welke mogelijkheden een individuele medewerker heeft, en heeft de medewerker nauwelijks tot geen inspraak? Of is het de medewerker die besluit welke carrièrestappen hij wil nemen, en heeft de organisatie zich daar maar in te schikken

Vraag 5: Met hoeveel mensen kan een individuele medewerker zijn carrièremogelijkheden bespreken?

Is het alleen mogelijk de carrièremogelijkheden met de direct leidinggevende te bespreken, of kan de medewerker ook anderen betrekken om een goed beeld te krijgen van de mogelijkheden?

Er is niet een beste manier om talentmanagement in te richten. Het is wel belangrijk dat de vijf antwoorden congruent zijn aan elkaar.

Blass & April (2008), Developing talent for tomorrow, in: Develop, nr 1, p 48-59

Strategisch Talent Management

In haar inaugurele reden ‘ Talentmanagement in Strategisch perspectief’ (2008) geeft Van der Sluis aan wat zij verstaat onder Strategisch Talent Management (STM).

Van der Sluijs benadert talentmanagement vanuit organisatieperspectief. Er is alleen oog voor de wensen van de medewerkers, in zoverre dit tegemoet komt aan de strategische doelen van de organisatie.

‘ Talent is een persoon’ -visie

Van der Sluis hanteert de ‘ Talent is een persoon’ –visie op talent. Hoewel ook de andere stroming (talent is een eigenschap) kort aan bod komt, toont zij zich in haar oratie toch aanhanger van de ‘ talent is een persoon’ visie.

Doel Strategisch Talent Management

Als doel van STM ziet Van der Sluis ‘ de arbeidsproductiviteit van de medewerkers ten behoeve van de organisatie te optimaliseren’ . Bij talentmanagement dient dan ook het rendement van het talent centraal te staan.

Voordelen Strategisch Talent Management

Talentmanagement heeft de volgende voordelen voor de werkgever:

Gewilde werkgever:
Vergroten organisatieontwikkeling:
Vergroten wendbaarheid organisatie

Talentrendement

Om het talentrendement te optimaliseren raadt Van der Sluijs de volgende stappen aan:

Talent aantrekken en benoemen: inzicht in gewenste kwaliteit en kwantiteit van talenten
Talent inzetten en aansturen: de juiste talenten op het juiste moment op de juiste plekken inzetten
Talent ontwikkelen en binden: get bieden van een werkomgeving waarin leermogelijkheden aanwezig zijn en een leerklimaat heerst.

Ad 1: Talent aantrekken:

Om de juiste medewerkers aan te trekken is het allereerst belangrijk dat de organisatie een employer brand heeft, welke aansluit bij de strategische doelen van de organisatie. Op die manier solliciteren de juiste mensen bij de organisatie.

Om optimaal te kunnen inspelen op de wensen van de (potentiële) medewerkers is het verstandig ook te kijken naar de beweegredenen waarom mensen zich op de arbeidsmarkt begeven, en aan welke beweegredenen de organisatie een bijdrage wil leveren. Enkele beweegredenen zijn:

Nalatenschap;
Zekerheid van werk en inkomen;
Willen ontwikkelen en presteren.

Vervolgens zouden in sollicitatiegesprekken de volgende vier vragen centraal moeten staan:

Waar staat de organisatie voor?
Waar staat de sollicitant voor?
Waar gaat de organisatie voor?
Waar gaat de sollicitant voor?

Ad 2: Talent inzetten en aansturen:

In hoeverre de (latente) talenten daadwerkelijk worden ontwikkeld en ingezet hangt af van de context waarbinnen de talenten ingezet worden. Er is een wisselwerking tussen het individu en de omgeving.

Taken management

Bij het inzetten en aansturen van talenten heeft het management twee taken.

De aanwezige talenten optimaal inzetten , en inzicht te hebben in welke talenten op welk moment en welke plaats gewenst zijn in de organisatie.
Het bieden van een werkomgeving en werkklimaat waarin de talenten optimaal tot hun recht kunnen komen.

Ad 3: Talent ontwikkelen en binden

Het ontwikkelen van talenten heeft tot effect dat de medewerker zich ergens meer in bekwaamt, wat resulteert in effectiever gedrag en betere resultaten.

Mensen ontwikkelen hun talenten door te werken, opleidingen en trainingen te volgen, te reflecteren en op vele andere manieren. Het bewust aanbieden van leermogelijkheden geeft de organisatie de mogelijkheid de voordelen van talentmanagement te realiseren.

Interesses medewerkers

Bij het ontwikkelen van talenten is het overigens aan te raden uit te gaan van de wensen, ambities en interesses van de medewerker. Het effect van talentontwikkeling is binding van de medewerker met de organisatie.

De meerwaarde van de Talentenkompas

De Talentenkompas

Hieronder staat de talentenkompas afgebeeld. De talentenkompas (Van der Sluijs, 2008) lijkt nieuw, maar is dat niet. De kompas vertoont veel behoorlijk veel overlap met ‘ Dromen, Durven, Doen’ van Ben Tiggelaar (zie ook Boekrecensie: Dromen, durven doen).

In beide komt willen naar voren. Tiggelaar spreekt over Dromen, Van der Sluijs noemt het Willen. Durven komt bij beide auteurs aan bod.

Waar Tiggelaar het vervolgens heeft over Doen, splitst Van der Sluijs het Doen uit in Mogen (doen) en Kunnen (doen). Volgens Van der Sluijs moet de medewerker wel de ruimte krijgen binnen de organisatie om zijn of haar dromen uit te laten komen. Is die mogelijkheid er niet, dan wordt Doen erg lastig.

Hetzelfde geldt voor Kunnen. Je kunt als medewerker iets heel hard Willen en Durven, maar als je het (nog) niet Kunt, dan is het Doen wederom lastig.

Wat kun je als manager nu met de talentenkompas?

Als manager kun je de talentenkompas gebruiken als model om het gesprek met de medewerker aan te gaan, en te achterhalen welk HR-instrument het beste ingezet kan worden.

Waar loopt de medewerker vast:

Weet de medewerker niet wat hij wil (dromen), dan zijn instrumenten als coaching en testen op zijn plek.
Durft de medewerker zijn dromen niet na te jagen, dan dient je samen met de medewerker te kijken naar welke zekerheden er nodig zijn om het lef wel te ontwikkelen. Bijvoorbeeld baangarantie voor een bepaalde periode, detachering of enkel coaching zijn instrumenten die hier ingezet kunnen worden.
Weet de medewerker wat hij wil en heeft hij het lef, maar zijn de mogelijkheden er binnen de organisatie er niet, dan kan je samen met de medewerker kijken hoe de dromen toch gerealiseerd kunnen worden, door intern de organisatiecontext (wat) aan te pakken, dan wel samen extern te kijken.
En ontbreekt het kunnen nog, dan is een opleiding of training op zijn plek.

Samenvatting Trends in talentmanagement: wetenschap en praktijk (van: Visser, R.C. in: Develop nr 1, 2009 p 14-26)

De aandacht voor het managen van talenten binnen de organisatie neemt steeds meer toe. Enkele van de redenen hiervoor zijn naast globalisering, en vergrijzing, de veranderende arbeidsrelaties, waarbij wederzijds toegevoegde waarde steeds meer de norm is en de verkleuring op de arbeidsmarkt.

De medewerker als vrijwilliger

Vaker dan in het verleden vragen mensen zich op zowel werkgebied als privégebied af wat de relaties hen opleveren. Is de toegevoegde waarde te laag, dan wordt afscheid genomen van de relatie.

Voor de werkgever betekent dit dat medewerkers niet langer meer als productiemiddel kunnen worden gezien, maar als een vrijwilliger moeten worden geënthousiasmeerd en bezielt om ze optimaal te laten presteren.

Pindakaasprincipe werkt niet meer

Een tweede ontwikkeling op de arbeidsmarkt is de verkleuring ervan: er is sprake van een toenemende diversiteit van de medewerkers. Hierdoor werkt de klassieke ‘ one size fits all’- benadering niet meer. Investeren in de medewerker volgens het pindakaasprincipe, waarbij opleidingsbudgetten gelijkmatig over alle medewerkers worden uitgesmeerd zijn ineffectief geworden.

Om als organisatie voorop te kunnen lopen in je branche is het noodzakelijk effectief te investeren in je medewerkers. Talentmanagement is hiervoor de aangewezen route.

Talentmanagement: twee stromingen

Binnen talentmanagement zijn er twee stromingen te onderscheiden. Talent is te zien als persoon en talent is te zien als eigenschap.

Talent als persoon

Als de organisatie talent als persoon ziet, dan dient de organisatie zich de vraag te stellen: wie is een talent? Is eenmaal achterhaalt wie een talent is, dan kan de organisatie in juist deze talenten investeren.

Manieren om talenten te achterhalen

Medewerkers indelen naar A-; B-; en C-spelers
Bepalen in welke onderdelen van de organisatie investeringen het meest renderen
Medewerkers indelen naar High potential (of niet): opleiden voor de toekomst
Bepalen welke medewerkers bijdragen aan de strategische doelstellingen

Talent als eigenschap

Binnen deze stroming staat het achterhalen van de sterke punten (talenten) van iedere medewerker centraal, waarbij het de taak van de organisatie is een omgeving te creëren waarbinnen deze sterke punten optimaal kunnen worden ingezet en verder ontwikkeld.

Opleiden en ontwikkelen op basis van talentmanagement

Kiest een organisatie voor talentmanagement, dan kiest zij voor ontwikkelen op maat. Inspelen op de individuele wensen en mogelijkheden van de medewerker wordt gezien als een van de kernpijlers van goed werkgeverschap.

Op maat

Opleiden en ontwikkelen op maat kan door per medewerker te kijken waar hij of zij behoefte aan heeft qua opleidingen en deze aan te bieden, ongeacht of dit past binnen het officiele beleid van de organisatie. De enige voorwaarde is dat de wederzijdse belangen van zowel werkgever als medewerker gediend zijn. Een risico hierbij is wel dat andere medewerkers zich achtergesteld kunnen gaan voelen. Openheid en transparantie zijn noodzakelijk om dit gevoel te verminderen.

Baanboetseren

Een andere manier om talenten tot volle wasdom te laten komen is het zogenaamde ‘ Baanboetseren’ , ook wel job craften genoemd. Hierbij worden werkomstandigheden en werktaken dusdanig aangepast dat het werk beter aansluit op de ambities en (huidige en gewenste) talenten van de medewerkers.

De taak van de leidinggevende is in te schatten in hoeverre het positieve effect van baanboetseren op de medewerker de onderlinge samenhang tussen taken en verantwoordelijkheden niet (te veel) verstoord.

Leiderschapstijl Talentmanagement

Een goede leider, is volgens de principes van talentmanagement, een dienende leider: Hij of zij is in staat een context en klimaat te creeren waarin medewerkers bereid en in staat zijn hun talenten optimaal in te zetten voor de organisatie. Tegelijkertijd heft de leider de verantwoordelijkheid om verbindende waarden en de strategie van de organisatie uit te dragen, zodat de medewerkers of ze nu een talent zijn of hebben, met de inzet van deze talenten een bijdrage leveren aan het bereiken van de strategische doelen van de organisatie

Let op:

Talentmanagement biedt iedereen de kans te groeien en bloeien binnen zijn of haar mogelijkheden. Organisaties die gaan werken met talentmanagement dienen zich wel te realiseren dat zij niet alles voor iedereen kunnen zijn. Een heldere en duidelijke strategie en bijpassend employer brand zijn noodzakelijk om de juiste mensen aan te trekken, en deze tot volle bloei te laten komen.